25年时间，李邦良带领华东医药从一个面临亏损的原料药生产厂成长为浙江省处方药龙头企业底成功。现在，华东医药又要转型。
年10月的某一天，杭州，小雨，空气中弥漫着桂花的浓香。从华东医药总部出发走上几百米，拐角处一片视野开阔的空地。透过破旧的大铁门，翻新的泥土隐隐可见，表示新工程已经动工。几年之后，这里将被一栋崭新的建筑替代。华东医药董事长李邦良听到去这片废墟拍摄封面的请求，欣然同意。
20个月以前，华东医药发布公告，宣布江东生产基地二期工程投资计划由董事会表决通过，计划总投资额22.5亿元，超过了华东医药当年的净利润总额。正式投产后，这里将成为华东医药一系列重要产品的生产基地，包括阿卡波糖、多肽类糖尿病药物、超级抗生素、中药提取和制剂产品、出口制剂产品等，此外，这里还将建设中试研发平台，承担华东医药科研中心的职能。
短短的公告包含了华东医药未来几年最重要的两件事：扩产能、抓研发。扩产能，是华东医药过去快速发展的必然结果，抓研发，则是李邦良高举高打为华东医药谋定的下一次转型方向，而新的研发大楼，正是新起点的醒目标注。
年，李邦良开始担任华东医药的前身杭州制药厂厂长，用25时间将其从一个只能生产原料药的工厂转型为浙江省医药工商一体的龙头企业。年，华东医药总营收.32亿元，归母净利润17.8亿元，拥有两个20亿元规模大品种百令胶囊、卡博平，一个是独家中药大品种，一个是首仿降糖药。从原料药到制剂的第一次转型彻底成功。转型的“基因”，从此刻在了华东医药的传统里。
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最重要的事只有一件
年开年，华东医药在科研上的布局如疾风骤雨。1月份和2月份，华东医药接连在海外成立两个科研办事处，分别位于美国波士顿和硅谷。紧接着，华东医药宣布在国内组建四个临床办事处，分别位于北京、成都、长沙、广州，而这只是前奏。农历新年刚过，李邦良就迫不及待开始了行动。上午，他召开华东医药集团新药研究院科研人员开会，下午，中美华东科研中心全体人员开会，第二天，九源基因召开全体科研人员会议。三波会议讲了同一件事：要创新，要转型。再加上李邦良亲自给波士顿办事处三人送行，并在公司宴请20位博士生。员工们意识到，华东医药第二次转型真的来了。这样的布局节奏并非是头脑发热，而是李邦良转型战略的体现。李邦良的策略是引导全员参与和制造舆论。他说：“这几招一出来，公司氛围就有了，要让大家知道，华东医药不分你我，抓科研。”上一次这样的全员参与和全面转型发生在年。彼时的杭州制药厂以生产抗生素原料药为主，竞争激烈，产品科技含量不高，制药厂经常亏损。当时的党政领导班子经过商议，确定了制药厂的两大转型路径，其一是中外合资进行企业改制，其二是市场调研开发新产品。随后，原厂长调离，李邦良在新旧交替的转型关键期接任厂长。一年的时间，华东医药顺利完成了一系列的改制承接工作：企业改制完成，成立华东医药集团；与美国富春纽约公司合资的中美华东有限公司成立；与美国默沙东成立合资公司。年，李邦良确定了主打的新产品百令胶囊，第一次创业从这里正式开始。
彼时，华东医药仍是以生产为主导，近千人的公司只有5个人负责营销，新产品很难打开销路。合资伙伴默沙东却一开始就在中国大刀阔斧培训营销人员，这让李邦良大受震动并茅塞顿开：企业靠市场活命，要市场必须重视营销。
李邦良亲自抓营销。他在总经理办公室下成立市场部，派人到默沙东培训，重新组建销售人员，并在全国开展“百令万里行”活动。李邦良回忆：“我自己带队跑了五年，走过了29个城市搞推广会，骑自行车送百令胶囊。”为了彻底扭转公司以往的理念，让全员重视市场、重视营销，李邦良要求各个科室都必须抽出人员来参与“百令万里行”。“不管哪个人，你有一技之长就加入进来，连生活后勤部的同事也要动员起来。”5年之后，百令胶囊销售额超过1亿元，华东医药拥有了第一个制剂大品种并在浙江省初步站稳脚跟。年，华东医药受让新药研究院开发的阿卡波糖首仿药卡博平，产品触角伸向糖尿病领域，经过15年时间，卡博平销售额突破20亿元。公开数据显示，华医院阿卡波糖市场的市场份额稳步提升，年达到28.4%，相比5年前提高10个百分点。目前来看，华东医药的肾病、消化、器官移植、内分泌四大产品线均稳步增长。鉴于产医院市场，医院市场占了65%。对华东医药来说，下一步向全国基层进军、覆盖更广阔的市场就理所应当。华东医药确实在做相关布局，但李邦良想得还要更深。他在谋划继年之后的第二次重大转型。年，李邦良认为华东已经成长为本省最大的医药企业，他派人考察省外，考察人员向他汇报了恒瑞、豪森、正大天晴等企业的科研布局与1类新药成果，李邦良从那时起就认定这是中国医药企业未来的方向。但他坦言：“根据华东的实际情况，在当时的条件下，我们没有能力着重研发。”进入年，华东医药净利润大幅增加，而中国医药行业政策、形势已经趋于成熟，创新药估值经过了几年的炙手可热逐渐回归理性。华东医药在中国糖尿病、肾病领域的学术实力和市场覆盖已不可小觑，此时的华东医药既有财力投入创新增加品种，也有实力使新品种迅速放量。李邦良在这时喊出了“营销进军全国，科研走向世界”的口号，这与他年喊出的“百令进军全国、赛斯平走向世界”性质一致，华东医药最终要成长为一个以创新药为主的企业。“往前走一步，我们可能就会进入中国医药行业第一梯队，而慢一步，落后了，就会被淘汰。我们不是遇到危机了才转型，而是企业的升级转型。”每年年会，李邦良都会给员工推荐并发一本书，今年，李邦良选了《最重要的事只有一件》。这本书既是工作、生活、学习的方法论，书名又暗合了当下李邦良希望向每个员工传递的信息：华东医药最重要的事只有一件，那就是科研，一切工作都要为科研服务。新基地紧挨着华东医药总部，东北角是两条河流交汇处，南面西面紧邻着轰隆隆的高架，围起来天然隔开了旁边的居民区。拍摄间隙，李邦良理了理身上的中山装，手指随着说话习惯性上扬：“有了这栋新大楼，华东的科研就落地生根了。”
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科研走向世界
虽然是今年才旗帜鲜明提出科研转型，但华东医药的科研体系并不是无根之木、无源之水，而是已经有了一定的基础和模式。华东医药集团的新药研究院和九源基因，是华东医药的主要研发机构，由中美华东进行产品受让、生产与市场营销。卡博平就是来自新药研究院。年12月，华东医药又以万元从新药研究院获得肿瘤1类新药迈华替尼的权益，如今迈华替尼正在进行三期多中心临床试验。年6月，华东医药以万元受让九源基因拥有的利拉鲁肽新药技术，据券商预计，华东医药将成为国内第一批申报利拉鲁肽生物类似药的企业。这也决定了华东医药没必要像一个初创公司一样重金挖来首席科学官，从头开始搭建研发体系。动用资本的力量，引进或并购新技术和新产品无疑效率更高、质量更高。李邦良这样排兵布阵：“第一，把人才派出去，加强同国外科研机构的联系，把信息、机遇、产品引进来加快开发；第二，内部科研投入也要加强，提高科研队伍层次，把人才建设提到重要位置上来；第三，科研队伍不仅需要研发人员，生产承接不了也不行，还有营销、管理，通通都要转型，都要跟上去。”位于波士顿和硅谷的两个海外科研办事处是与“美国浙江创新中心”联合组建。后者成立于年，是浙江省和杭州市在美国面向国际顶尖科技领域的投资及交流窗口，李邦良要求科研办事处人员要利用好美国浙江创新中心的资源，积极与他们合作。李邦良依然亲自抓最核心的BD团队。团队固定人员有华东医药总经理吕梁、华东医药董秘陈波等公司主要高管人员，首要任务是扩大项目来源。
海外创新产品引进里程碑事件发生在年12月。华东医药与美国vTvTherapeuticsLLC（以下简称vTv公司）就GLP-1R受体激动剂TTP达成协议，获得后者在中国、韩国、澳大利亚等16个国家和地区范围内的知识产权和商业化权利，华东医药将根据协议约定分阶段支付vTv公司许可费用总额万美元，其中首付款为万美元。该产品是全球首个小分子口服降糖药，是GLP-1类注射剂的升级产品，属于first-in-class类创新药，已经在美国已完成IIb期临床研究。据陈波介绍，在国际上同类产品研发进度走得最快的是诺和诺德的口服索马鲁肽。年10月份，诺和诺德宣布口服索马鲁肽三期临床试验成功，而TTP上市后将直接对标该产品。
TTP的成功引进也标志着华东医药打开了海外产品引进通道。对于协议双方来说，这项合作颇有些“门当户对”的味道。vTv公司是美国一家处于临床阶段的制药公司，年在纳斯达克上市，主要开发产品有两个：一个是TTP，另一个是阿尔茨海默症新药。前者由于是慢病用药，三期大规模临床试验对病例数和财力的要求是一个初创公司很难负担的，再加上有诺和诺德的口服索马鲁肽在前且进度更快，vTv公司希望转让TTP获取现金流、扩大海外市场影响力，以支持创新度更高的阿尔茨海默症新药的研发。他们选中了在中国糖尿病领域有影响力的华东医药。
而作为华东医药的海外产品引进第一单，也是创新药布局重要一步，华东医药对此高度重视。陈波介绍道，公司成立专门的项目团队，按照对方的要求，从报价到上市后市场营销均做了一套详细的方案。大股东远大集团也派出了财务、并购、法务方面的10余个专业人才参加谈判，前后历经5个月，最终将此项目拿下。华东医药在公告中表示：如果该产品成功开发上市，将与现有的注射剂产品形成互补，丰富患者用药选择。另外，在研的利拉鲁肽注射剂会早于该产品上市，有利于做好前期学术推广，为TTP上市打好基础。
引进产品的同时仍然要“练内功”。对于有科研基础的新药研究院和九源基因，李邦良提出的要求是，今后将创新药摆在突出地位，每年要争取2~3个创新药，投入研发同时设立国内四个临床办事处，将临床优势变成科研的重要优势。从现在的人员结构看，华东医药的工业主体中美华东有限公司形成了以院士领衔的科研、生产、研发、管理团队。这里也要成立科研中心，主要定位是对前端的创新成果进行吸收、消化，迅速移交生产，并探索制剂技术开发平台。这些工作也是由李邦良亲自抓，他说：“最终的科研产品是要生产的，需要科研引导生产。”
在人才激励上，李邦良要求华东医药“抢人才”，特别是引进中高端的关键人才，每年引进十个博士生。在骨干人才上，打破原有薪酬体系，实行“一人一策”。人才引进之后，李邦良更看重人才管理，并提前在内部为高端人才的到来扫除障碍。他在创新工作会议上向管理人员提出要求：“干部要懂业务，懂科研，但更要懂管理，不要插足到具体的科研工作中去。要学会管理比自己有本事的人。”李邦良相信，虽然科研转型任务更重、更难，但在良好的经济效益和更优的基础设施的优势下，第二次转型应该比第一次转型速度更快，效率更高，质量更好。
华东医药董事长李邦良
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营销进军全国
总结来看，华东医药的营销变革一是由现有的传统营销模式向科技营销转型，二是由目前以中心城市为主的营销组织模式向全国地县市场与中心城市市场并重的方向转型。这并不难理解，随着华东医药整体向科研转型以及新药立项加快，学术营销的能力整体要提升上来。医院和院外市场进军，则意味着现有品种未来的增长空间。
李邦良在华东医药年度营销工作会议上这样要求：“要实现营销理念、营销模式、组织架构的重大转型。大力开展产品临床医学知识的培训工作，把全体营销人员培养成知识型的药学服务专员。”营销模式则向国际化、科研化转型。为配合公司整体科研转型，李邦良要求市场营销人员提前介入到创新药的科研工作中去，加大对新产品的费用投入，创新药的学术营销要达到国际水平。从年开始，华东医药开始了精细化营销改革。以划小核算单位、拆分组织为中心进行一系列组织架构改革。李邦良希望达到的目标是：中美华东要向全国县级市场进军。“全国多个县，到年，我们的县级市场覆盖率要达到70%，用5年时间，医院的市场销售总量要超过中心城市的市场销售总量。”
虽然营销组织架构划分更细，但整个组织的运转效率并没有因此受影响。吕梁描述道：“层级始终保持在三层，但是我们网格化很强。从一线，到大区到药学服务总监，信息能够用最短的层级和最短的时间传递到上面的决策层。”
华东医药也在整体进行院外OTC市场的开拓。吕梁表示：“以前OTC团队是分在省公司去管理的，现在要进行统一管理，专门成立了总公司的OTC部门，强化OTC团队。”
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商业打造综合解决方案
年10月开始，浙江省正式推行公立医疗机构药品集采的“两票制”，传统分销业务断崖式下降，年初，医院开展“药占比”控制，医院收入的30%以下，大医院的药品销售将明显下降。分管华东商业的吕梁表示：年“两票制”与“药占比”的政策因素叠加，如果不加以有效应对，华东商业年同比将会净流失、减少20亿元以上的销售额。
在这种形势下，夯实院内业务、抓好“商业三率”、医院覆盖率与订单满足率，是规模医药商业企业的首要任务。在此基础上，拓展院外市场，特别是民营医疗与零售市场，培育创新业务。此时吕梁肩负的任务还有配合企业转型重塑华东商业的核心竞争力。
吕梁说：“一个是对浙江省医药市场渠道与客户的管控能力，一个是供应链管理和增值服务，特别是精麻和冷链的特色供应链服务，这是华东商业的两个突出优势。未来，我们还要重点加强信息化建设。”
总结之后，吕梁将华东商业定位为“浙江省医药系统服务供应商”，而不是传统的药品配送商。华东商业既要服务好医疗机构，也要服务好上游的工业企业。通过信息化加强管理，通过智能化提升效率，通过互联网技术应用联通医药供应链的上下游。吕梁首先对华东商业的组织架构进行调整。中西药销售是华东商业最大的业务板块，由于历史沿革，分为杭州市内和市外两个销售管理部，分别由两位总监负责。吕梁将两个管理部进行合并，整合成立中西药销售管理部，由一位总监统管，并分管各地区的子公司、分公司、办事处，同时根据客户细分销售部门。按照“大平台+小前端”的架构建设原则，既有利于做好对客户的服务，又保证管理的集中统一。
针对下游医疗机构，华东商业根据客户的发展定位，量身定做其所需要的服务组合。如在部分医疗机构，特别是新建院区，由华东商业整体负责中心药库、医院建立静脉输液配置中心、提供各类药事服务等。在年年报中，华东医药表示，将通过项目合作为上下游客户提供个性化增值服务，帮助争取品种的区域代理权益，医院的销售占比，提升对华东商业的满意度。
而针对上游工业企业，华东医药将为不同的产品设计差异化的销售方式，依托自身的渠道优势，帮助产品打开更广阔的市场。吕梁说：“我是做工业出身，所以我非常了解工业客户最需要什么，华东商业一定要成为最被工业需要的合作伙伴。”
并购与新建区域子公司仍然是扩大市场覆盖率的主要方式。年以来，华东商业针对自身在浙江省的网络短板，已经与舟山地区的存德医药公司、岱山诚泰医药达成收购重组协议，并筹建金华公司、台州公司、浙西公司，做好服务本地化，补齐全省销售网络。在药占比控制、鼓励处方外配等医改政策影响下，越来越多的医药工业企业加大了在院外市场的布局。华东商业也顺势而为，吕梁表示：“未来三年，华东商业要强化院外市场的销售能力，医院、零售药店，特别是DTP药房，拓展网络销售及微商等新业态。”
今后华东商业仍坚持深耕浙江市场，李邦良提出省内市场占有率要达到25%。吕梁表示目前很多地区的占有率已经超过25%，但他指出规模不是目标，“李董也对商业提出了变革要求。我希望通过经营模式的转型，通过拓展更多新业务，挖掘和满足市场新需求，重构核心竞争力，从而创造更高的净利润率。
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