业绩=客户数量X客户购买量。这是一个业绩增长的公式，客户数量增加了，客户购买量增加了，业绩就上去了。
从处方药的角度看，这个公式有三个层面：
第一个层面：从宏观上来看，业绩=医院数量X医院单产；
第二个层面：医院内部，业绩=科室数量X科室单产；
第三个层面：深入到每个科室的内部，业绩=医生数量X医生单产。
这个公式虽然不能与业绩完全划等号，但是，它可以引导我们从这三个层面来进行分析，如何提升终端的销售业绩。
这三个层面是逐步深入的。医院数量是市场开发问题，而医院单产是由第二个层面决定的。第三个层面决定了科室单产。
从第一个层面开始，医院的数量我们用一个指标来代替——医院覆盖率。之所以用医院覆盖率，医院覆盖率，医院不是我们的开发目标，比如你的产品是心脑血管产品，那么，医院、医院、医院就不是你的医院，还医院（欠你2年钱不给，通过商业也要至少1年以上周转，让你欲哭无泪）。
可能会有人说，覆盖率这早都知道。知道是知道，可是到现在还有很多企业连这个指标还没有列入日常管理项目中呢，你知道吗？医院覆盖率还不到30%，你知道吗？甚至还有的企业连目标市场都搞错了，你可能更不知道了！
其实，覆盖率只是一个指标，但是，这个指标给予企业管理者的是警示，告诉老板，你的市场开发有问题啊！
现在市场开发难度跟以前比难了不知多少倍，医院不开药事会、院长被抓，还有更甚的，本来已经工作做好了，院长也同意了，主任单子也递了，可是最后让上面带帽下来的名额给挤了，各种情况不一而足。
客观情况不好，但是其他企业并没有停止市场开发，你看看那些发展快速的企业，哪一个不是在拼命开发市场呢？
医院覆盖率，本质是心态问题，核心是企业有没有市场规划。
虽然每个企业都会嚷嚷着要加大市场开发力度，要扩大市场占有率，但是，是否真的重视这个问题，不是在嘴上，而是看行动。
说是心态问题，主要是指企业首先有没有开发意识，其次是有没有开发的决心。
我见过一些企业，这么多年过去了，还有些市场的覆盖率低的难以想象，甚至有的市场就是空白（有的省区一年销售几千万，有的省区只有几万）。这些企业不是不想开发市场，是缺乏开发的意识，没有把市场开发工作当做一项重要的工作来抓，只是看着销量每年增长，也做了好几个亿了，老板就很高兴了，根本就没有注意到这些销量的产出只是集中于几个地区而已。
有意识，没有决心也是白搭。
光是说你们要开发，指标也下去了，可是缺乏必要的配套措施，目标与考核不挂钩，或者挂的很少，医院开发费用迟迟不给下面支付，或者干脆市场开发费让你先垫着，回头再报销，小医院还可以，大医院投入大，有风险，底下的人谁愿意投入呢？所以，要是有决心，就要先把配套措施搞好，否则，都是“浮云”。
有了意识，有了决心，还要有市场规划（这个很多企业真没有）。
有些市场，医院覆盖率尚可，但是，就会有那么几家难啃的骨头，要么是投入大，要么是关系难搞定，仅凭省区或者地区经理的能力和关系，已经难以开发，这就需要动用企业的资源，利用各种关系去搞定。如果产品有特色，学术证据充分，可以通过由上至下的学术推广方式来引导。
有些市场纯粹就是覆盖率一直很低，或者就没有开发的空白市场，这就需要企业选择新市场的操作模式，是代理还是自营，是承包制还是预算制，这要事先想好。选派人员去开发新的市场，就需要企业选人，针对不同操作模式，选择不同能力的人选，人选是从自己的队伍里选，还是从社会上招聘，这要事先规划。新市场需要企业有多大的投入，这要事先预算。
要进行市场开发之前，首先要进行市场规划，看看都有哪些医院需要开发，哪些是要动用企业资源的，哪些是要省区或者地区自己再努把力的，哪些是企业需要先投入的，哪些是销售人员先开发投入的，动用企业资源开发的，是资金还是社会关系，还是行业资源、专家资源，这些事情要分成项目，形成计划，明确指标，明确节点，落实到人头上，纳入到考核中，要有人跟踪，要有人盯。这样才能让人动起来，只有人动起来了，行动，才有会有结果。
第二个层面好理解，科室覆盖，这是产品进院后，主科室开发成功自然的进程，而且这个过程相对比较容易些。
重点在第三个层面中的医生数量和单产。
医院代表更喜欢的工作方式是重点
