中国药店
来源于孟庆亮工作室，作者李书文
孟庆亮工作室导读：处方药企业想做好OTC的前提是三个定，而要落地实施就必须做好三个帮扶，现将李书文老师的文章和大家进行分享。
年是医药行业的政策年，随着一致性评价、两票制、营改增、新一轮招标降价、医保支付改革等政策的逐步落地，传统的处方药制药企业开始意识到单一模式的风险，于是纷纷启动第二终端的销售，期望凭借OTC零售的销量来弥补处方市场的销售下滑。
近两年来，笔者受到处方药企业的邀请有几十家之多，给的薪酬也很有诱惑力，经过简单沟通了解后，基本上都及时予以拒绝，为什么呢？因为，真正具备转型条件的处方药企业少之又少，一旦选择错误，不仅仅浪费企业和自己的时间，而且可能砸了自己招牌。
笔者认为，在处方药转战OTC的浪潮中，能够成功的企业不会超过10%，绝大多数都将会是垫背的，就像OTC控销的浪潮中，OTC企业做控销成功的不到10家，隔行如隔山，成功绝非那么简单。
好了，不卖关子了，进入正题，直接告诉你答案，笔者认为，转型的关键是做好“三个定”和“三个帮扶”，下面先讲一讲“三个定”：
第一、企业决策者“定战略方向”
有的处方药企业转战OTC市场，都是试一试的态度，摸着石头过河，浅尝辄止是做不好OTC营销FromEMKT.
第二、企业给OTC销售团队吃个“定心丸”
处方药企业转战OTC，大多数是采取招聘OTC的行业精英来做，因为处方药企业没有自己的OTC销售管理人才和OTC客户网络，想要最快的发展OTC销售，挖OTC企业的墙角是最快办法，但是，这些在其它企业可能是优秀的OTC营销人才，到了你的企业也可能水土不服，因为你的企业不具备优秀OTC企业的支持体系，更可怕的是，如果企业OTC事业部的产品、价格、政策、模式、领导不停的变来变去，会让新加入的OTC销售人员产生不信任感，笔者曾经在一家大型处方药企业分管OTC和普药销售，进入企业后就听到下面的许多销售人员说，我们这个部门就是个“小三”，公司从来没有真正重视和信任过这个团队，笔者在职期间采取了许多办法来缓解这个问题，及时的发放费用、新品小包激励提高积极性、重用在那些有威信的销售经理、经常召开团队沟通会议等，实现了销售额大幅度增长。总之，企业要获取新团队的信任，带团队就是带人心，团队吃了定心丸，人心齐了，转型才能成功。
第三、按照OTC销售规律来“定单独品规和价格政策”
处方药分为新药、新普药和普药，不同的销售状态在做OTC的时候要采取不同的策略，在做OTC销售的时候，先要搞清楚这个产品是什么品类，存量品类、分量品类和增量品类的销售策略是完全不同的，甚至在团队的搭建方面都大不相同，在市场的选择方面，优先选择企业自己或者竞争品种教育成熟的市场来重点启动，处方药的OTC销售肯定是基于医生对患者的教育程度，许多慢病患者的医院处方习惯，医院教育非常成功，想要依靠代理商去做大OTC就是一种幻想，医院，代理商做OTC只是为了赚钱而不是为了品牌发展和覆盖率，一旦落标或者低价中标，销售量就会大幅度萎缩最后一步步走向灭亡，聪明的处方药企业，会通过单独的品规来搭建独立的OTC销售团队，采取适应连锁药店的销售政策，一步一步稳打稳扎去发展OTC销售品牌。价格定生死，许多处方药企业的处方产品在做OTC市场的时候，习惯按照中标价格进行供货，担心商业价格太低会影响招投标，这个有一定的道理，但是随之而来的是无法解决连锁药店前台高毛利，即便是通过后台返利能够满足部分连锁的毛利要求，这会导致销售人员垫资太多，如果一个代表年纯销万元，就意味着每月要垫资5万元，如果公司财务报销不及时，两三个月才能核销费用，那么代表的垫资压力会更大，有一家处方药企业就是因为大量拖欠OTC销售人员的费用，导致销售腰斩式下跌。在产品的规格方面，一定要独立规格，如果代理商也有相同规格在销售，代理商的低价随时可以让OTC事业部的辛苦工作化为泡影，你谈成功一家连锁药店，代理商直接报个更低的价格就让你的工作白费，这样的恶性竞争是难以打造OTC团队的。
笔者从事OTC营销FromEMKT. 笔者在一家大型处方药企业担任分管副总裁，进入后一下子就发现了问题的症结，有商务部负责一级商业，有OTC事业部负责OTC终端，而二级商业的分销工作由OTC事业部的省区经理或者下属的分销代表负责，这样就会出现许多问题：修改销售流向套取销售费用、挪用终端促销费用到商业公司进行窜货、产品在二级商业积压导致产品零售价格倒挂等，后来建立监察部门核查，发现有一个省区的近10万元终端费用全部是虚报，把该省区经理辞退后，在交接商业的时候，发现拖欠商业公司窜货费用20多万元，有的商业公司明确告诉公司，90%以上的货窜到了省外，而这个省区经理曾经多次被评选为优秀经理。总之，OTC销售团队自己去负责一二级商业的发货、回款、库存、返利、流向等工作，不但力不从心，而且后患无穷。处方药企转型OTC销售，第一重要的就是有一支商务分销体系进行配套，真正让OTC团队把全部精力放到终端开发和上量工作方面去。
第二、建立配套的市场支持体系，帮助OTC团队开展大量的培训和促销推广
传统的OTC销售人员在产品知识方面落后于处方药销售人员，尤其是一些化学药品，OTC代表可能对化学名都记不住，因此，市场部要不断的对OTC销售团队进行产品知识和卖点培训；药店店员在医药知识方面永远达不到医生的水平，在店员培训方面，绝不可以照搬针对医生的专业性培训内容，店员更的是产品优点、搭配销售、推荐技巧等内容，所以，处方药企转型OTC销售，市场部的人才体系往往是难以匹配OTC营销的，需要建立专业的OTC市场部才能更好的支持OTC销售，特别是产品经理方面，做OTC的产品经理和RX的产品经理是大不相同的，市场人员和营销策略方面如果难以支持，则OTC团队会走许多弯路。
第三、建立优质的后勤服务支持体系，在人力财务发货等方面解决一线的后顾之忧
新的OTC团队，在企业文化、新人融入、社保体系、人才梯度等方面需要人力资源部门的支持，在费用的及时核销、提成收入的及时发放等方面需要财务部门的加班加点，在发货、流向、终端、纯销、会议、费用等服务方面想要后勤管理人员加班加点的去完成。往往处方药企在针对OTC团队的服务方面有着以前的惯性思维，尤其是招商模式为主的处方药企业，在服务方面必须大力提高才能适应OTC团队的需求。
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曲美神话的始作俑者、仁和的终端营销导入者、万邦医药的OTC体系创新者,联系,电子邮件:lsw
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